Risico-indicatoren belangrijker dan ooit

Risico-indicatoren zijn niet altijd een favoriet instrument van risicomanagers. Het vraagt van de betrokkenen een gedegen analyse van de componenten te maken, die zowel de frequentie als ook de schadehoogte van een risicoscenario kan bepalen. Een gedegen analyse vraagt op haar beurt weer om veel product- en proceskennis die niet altijd bij de risicoverantwoordelijken voorhanden is.
Tegelijkertijd hebben de verantwoordelijke managers ook een lastige keuze te maken: aan de ene kant is hun medewerking noodzakelijk voor het succes van het risicomanagementinstrument. Aan de andere kant zit geen enkele risicomanager op de invloed van de derdent te wachten, die op basis van risico-indicatoren beginnen te ageren, zonder dat een risico accuut geworden is.

Het is echter goed risicosituaties en risicowaarderingen goed te analyseren. Wat was anders en wat kon er op basis van de voorliggende veranderingen worden afgeleid dat een risicoprofiel aan het veranderen was? Als u die vraag met “ja” kunt beantwoorden, dan is mogelijk sprake van een waardevolle indicator.



Endogene en exogene veranderingen tijdig onderkennen

Bij het ontwerpen van risico-indicatoren wordt vaak naar binnen in de organisatie gekeken. Elementen uit de balance scorecard, frequentie drivers van risico gebeurtenissen worden op oorzaak onderzocht en er wordt gekeken of zij middelijk og onmiddelijk meetbaar zijn. Vaak oriënteren mensen zich aan bestaande internal controls en daarop wordt een heel monitoring systeem gebouwd. Nadat veel geld is uitgegeven voor de (voortdurende) bewaking van risico’s, komen toch verrassingen aan het licht en iedereen vraagt zich waaraan dat ligt.

Eén van de oorzaken ligt zeker in het feit, dat alleen intern werd gekeken en extern. De risico’s hebben hun primaire oorzaak ook buiten de organisatie. Veelal zijn die moeilijker te meten en daarom blijven deze vaak buiten beschouwing. Zeker als bovendien door verkeerde metingen ook nog wordt gesuggereerd dat de ontwikkeling de goede kant opgaat. Het volgende voorbeeld maakt duidelijk wat hier wordt bedoeld:

Een onderneming bestaat uit een grote filiaalorganisatie die zich richt op de ontwikkeling van fotofilms en het afdrukken van foto’s. Door de economies of scale wordt gedurende lange tijd een goede dekkingsbijdrage verdiend. Tegelijkertijd maakt de digitale fotografie een grote groei door. De markt draait en een traditioneel goed opgestelde onderneming gaat failliet. Als de cijfers het probleem duidelijk maken, is het al te laat.

Zou de onderneming gebaat zijn geweest bij een monitoring van de omgeving? Hier is sprake van substitutie die uiteindelijk voor een ernstig probleem zorgt. Er is geen/minder vraag naar het product van de onderneming. Dat was meetbaar geweest. De verkoop van digitale camera’s vergeleken met klassieke camera’s lieten een trend zien die de grote verandering aankondigde.

Het is van groot belang de veranderingen binnen en buiten de onderneming waar te nemen. Het gaat om oorzaken, maar ook verschuivingen in de potentiele schadehoogtes moeten vroegtijdig onderkend worden. Dat kan allemaal worden gemeten en zo kan op tijd worden ingespeeld op deze veranderingen en kan de schade van de onderneming worden afgewend. Dat is de best denkbare vorm van risicomanagement.

Overige columns